Aranguren, Mari Jose2025-11-122025-11-122020Aranguren, M. J. (2020). Organisational leadership to support the development of action research environments in university institutes: the case of Orkestra – Basque Institute of Competitiveness. En M. Larrea Aranguren (ed.), Roots and Wings of action research for territorial development: connecting local transformation and international collaborative learning (pp. 39-52). Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad.9788413250984https://hdl.handle.net/20.500.14454/4355Whilst it is true that universities are not the only environment where action research is carried out, they are a relevant environment if action research (AR) is to play a significant role in facing societal challenges in times of profound transformation. Indeed, literature about AR in universities does exist (Levin and Greenwood, 2018), but it is mainly written by action researchers and often misses the perspective I want to make explicit in this chapter, i.e., the perspective of research institute managers in universities. Research institutes can be an excellent context in which to develop AR. Although academia is increasingly asked to play a strategic role in place-based processes of socioeconomic development (Aranguren et al. 2016a and 2016b), universities do not always facilitate the working environments needed to fulfil this role (Alcalde et al. 2017). As Levin and Greenwood (2018) highlight, conventional disciplinary organisation and the separation of pure and applied work in universities is inimical to the development of AR. In this regard, research institutes, whose mission is to serve as change agents, can offer the right context to develop AR. However, these institutes are not exclusively a place for researchers. They are collective endeavours, where management plays a relevant role. The goal of this chapter is to reflect on the role of managers in the development of AR environments. The experience that inspires this chapter is my role as manager at Orkestra, the Basque Institute of Competitiveness (University of Deusto), where Action Research for Territorial Development (ARTD) has been constructed together with our international partnerships. I started at Orkestra as a researcher in 2006, developing projects in collaboration with another researcher and with territorial actors, which were mainly Basque local development agencies and cluster associations. From 2007 to 2012, I was the coordinator of the area of Clusters2, Innovation and Territorial Development at Orkestra, and during this period, I conducted several research projects while also managing a group of 12 people. In 2012, I was appointed general manager of Orkestra, and since then, my main role has been to lead Orkestra (a team of 34 people), and although I have participated in some research projects as a researcher, this has become a secondary role for me. My inspiration for ARTD when writing this chapter comes from Larrea (2019), where she shares her perspective on how ARTD evolved at Orkestra, transforming not only the Institute but also some areas in the University of Deusto. Although she incorporates the role of managers in her article, her perspective is, unavoidably, that of a researcher. In this chapter, I depart from that piece of work in order to incorporate the perspective of the management of research organisations in ARTD. Organisations and their management is a multidimensional issue, all of which could not be addressed in this chapter. That is why I focus on the feature that I consider to be more determinant in my management role: my leadership style. During the last few years, I have consciously reflected on and worked to develop my leadership style, and the framework that has helped me most is Ignatian leadership (its secular equivalent is service leadership). There are different Catholic reform movements relevant to AR, such as the Franciscans, the liberation theology, etc. My approach, the Ignatian one, is based on the Society of Jesus. I studied at and now work at the University of Deusto, a private university owned by the Society of Jesus. According to Guibert (2016, p. 6), Ignatian leadership is inspired by the life and experience of Ignatius of Loyola. Based on the analysis of Ignatius’s life and the documents he wrote, Guibert (2017a) highlights the main features of Ignatian Leadership. I use the following for this paper: (1) to be a person with many aspirations who wants to change things, people and institutions (Ignatian magis); (2) to be a person who trusts others and who puts others at the centre so as to serve them; (3) to be a person who finds collaborators and knows how to collaborate; (4) to be a person capable of thinking of new ways of institutionalisation and organisation that serve the mission and who takes care of his/her organisation and its sustainability; (5) to be a person who cares about human qualities in the organisation. As Guibert (2017b, p. 14) also highlights, Ignatian leadership is totally compatible with service leadership, because the service dimension is fundamental in both types of leaderships. Dierendonck (2011) defines service leadership as of leaders who combine their motivation to lead with a need to serve. Service leadership is demonstrated by empowering and developing people, by expressing humility, authenticity, interpersonal acceptance and stewardship, and by providing direction. With this theoretical background in mind, I pose a twofold research question that inspires this chapter. How has my style of leadership influenced AR? And how has AR influenced my style of leadership? To answer these questions, I have gathered data on my management role in the different stages of the development of ARTD at Orkestra. Combining the concepts in the theoretical framework with my experiences at Orkestra, I share a discussion of the role that research institute managers play in the development of AR. The aim of the discussion is not to generate any pattern, which I cannot do based exclusively on my own experience, but rather to help researchers better understand the managerial perspective, and also to help managers reflect on their challenges when developing environments for AR.Unibertsitateak ez dira ikerketa-ekintza (IE) gauzatzeko toki bakarrak, baina egungo gizarte erronkei erantzuteak eskatzen dituen eraldaketa sakonak bultzatzeko IE sustatu nahi bada, unibertsitateak oso leku aproposak dira. Unibertsitateetan egiten den IEri buruz dagoen literatura (Greenwood eta Levin, 2016), batez ere IE egiten duten ikertzaileek idatzia da, baina ez du kontutan izaten unibertsitateetako ikerketa zentroetako zuzendari edo kudeatzaileen ikuspegia. Kapitulu honen ekarpena ikuspegi horretan zentratzen da. Ikerketa Zentroak oso ingurune egokiak dira IE egiteko, akademiak bere kontestuko garapen sozio-ekonomikoan gero eta paper garrantzitsuago jokatu beharko luketela dioten ikerketak gero eta ugariagoak baitira (Aranguren et al., 2016a eta 2016b), baina unibertsitateetan ez dira askotan funtzio hori jokatzeko beharko liratekeen baldintza egokiak sortzen (Alcalde et al. 2017). Kapitulu honen helburua IE egiteko baldintza egokiak sortzeko ikerketa zentroetako zuzendariek jokatu dezaketen paperaren inguruan erreflexio bat egitean datza. Erreflexio hau egiteko kapituluan Orkestra-Lehiakortasuneko Euskal Institutuko (Deustuko Unibertsitatea) neure kudeaketa esperientzian oinarritzen naiz, Orkestran azken 13 urteetan nazioarteko gure lankideekin elkarlanean Lurralde Garapenerako Ikerketa Ekintza (LGIE) bultzatu baita. Orkestran, nire kudeaketa esperientzia aldatzen joan da: 2007-2012 bitartean, 12 pertsonaz osatutako Klusterrak, Berrikuntza eta Lurralde Garapeneko saileko koordinatzailea izan nintzen eta 2012tik aurrera Orkestrako (35 pertsona) Zuzendari Nagusia naiz. Kapituluan Larrea (2019) lanean inspiratu naiz. Lan horretan, kudeaketako ikuspegia kontutan izaten bada ere, ikertzailearen ikuspegitik LGIE sortzeko bizitako esperientzian oinarritzen da. Kapitulu honetan ordea kudeaketatik egiten dut irakurketa, eta zehazki nire kudeaketan eragin handia izan duen «lidergo estiloan» zentratzen naiz. Lidergo estiloan lagungarrien izan zaidan markoa Ignaziotar Lidergoa izan da. Guibert (2017a)-k, Loiolako Ignazioren bizitzan eta hark idatzitako dokumentuetan oinarrituz Ignaziotar lidergoaren ezaugarri nagusienak azpimarratzen ditu. Haietatik, kapitulu honetan bereziki kontutan izan ditudan ezaugarriak hauek izan dira: (1) Gauzak, pertsonak eta instituzioak aldatzeko aspirazioak dituen pertsona izatea (Ignaziotar Magis-a); (2) pertsonatan zentratzen den lidergoa izatea, haien zerbitzura egoteko, beste pertsonetan konfiantza duen pertsona izatea; (3) kolaboratzaileak bilatzen dituen pertsona izatea eta besteekin kolaboratzen dakiena; (4) bere arduran dagoen erakundearen misioa zerbitzatzeko eta bere sostengarritasunerako antolaketa eta instituzionalizazio modu berrietan pentsatzeko gai den pertsona izatea; (5) bere erakundean pertsonen giza ezaugarriak zainduko dituen pertsona izatea. Ignazionar Lidergoaren markoa eta nire kudeaketa esperientzian oinarrituz ondorengo galdera lantzen da kapituluan: Nola eragin du nire lidergo estiloak IEren garapenean? Kapituluan burutzen den erreflexioaren helburua ez da IEren garapena errazteko bultzatu beharko litzatekeen lidergoaren patroi bat proposatzea, baizik eta IE bultzatu nahi duten ikertzaileei kudeaketako ikuspegia hobeto ulertzen laguntzea eta IE bultzatu nahi den erakundeetako kudeatzaileetan IE errazteko balditzen inguruan dituzten erronkei buruzko erreflexioa sustatzea.Las universidades no son el único contexto en el que se desarrollan los procesos de investigación-acción (IA), pero son contextos idóneos si se quieren impulsar procesos de IA para abordar transformaciones profundas que respondan a los grandes retos sociales. La literatura sobre la IA que se desarrolla en las universidades está escrita fundamentalmente por investigadores que hacen IA (Greenwood y Levin, 2016), pero no tiene en cuenta la perspectiva de la dirección o de los gestores de los centros de investigación de las universidades. Dada la proliferación de trabajos que subrayan que la academia debe jugar un papel cada vez más activo en el desarrollo socioeconómico de los lugares en los que se encuentra (Aranguren et al. 2016a eta 2016b), los centros de investigación son contextos idóneos para desarrollar la IA. Sin embargo, muchas veces en las universidades no se generan las condiciones adecuadas para desarrollar esa función (Alcalde et al. 2017). El objetivo de este capítulo es hacer una reflexión sobre el papel que puede desempeñar la dirección de los centros de investigación para generar los contextos adecuados para desarrollar la IA. Para abordar esta reflexión me baso en mi propia experiencia de gestión en Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad (Universidad de Deusto), dado que, a lo largo de los últimos 13 años, en Orkestra se ha impulsado la investigación acción para el desarrollo territorial, en colaboración con otros investigadores a nivel internacional. Mi experiencia de gestión en Orkestra ha evolucionado de ser coordinadora del Área de Clústeres, Innovación y Desarrollo Territorial (2007-2012) con 12 personas a asumir la Dirección general de Orkestra a partir del 2012 (35 personas). En el capítulo me he inspirado en Larrea (2019). En ese trabajo, aunque se tienen en cuenta aspectos de gestión, la perspectiva del análisis es la experiencia de la persona investigadora al impulsar la IADT. Sin embargo, en este capítulo, la reflexión se aborda desde la perspectiva de la gestión, más concretamente se centra en el «estilo de liderazgo» de la dirección, aspecto que tiene una gran incidencia en la gestión. El marco del estilo de liderazgo que más ha incidido en mí ha sido el del Liderazgo Ignaciano. Guibert (2017a), basándose en la vida de Ignacio de Loyola y en sus escritos subraya las características esenciales del estilo de Liderazgo Ignaciano. Las que se han considerado particularmente en este capítulo son las siguientes: (1) Ser persona que aspira a cambiar las cosas, las personas y las instituciones (Magis Ignaciano); (2) Tener un liderazgo basado en las personas, al servicio de ellas y que confía en las personas; (3) Ser persona que busca y sabe colaborar con otras personas; (4) Ser persona que es capaz de servir a la misión de su institución y de pensar en nuevas formas de organización e institucionalización para la sostenibilidad de su institución; (5) Ser persona que cuida la calidad humana en su institución. Basándome en el marco del Liderazgo Ignaciano y en mi experiencia de gestión, la pregunta sobre la que reflexiono en este capítulo es: ¿Cómo ha incidido mi estilo de liderazgo en el desarrollo de la IA? El objetivo de esta reflexión no es proponer un patrón de estilo de liderazgo para generar contextos de IA, sino ayudar, por un lado, a que los investigadores en la acción puedan entender mejor la perspectiva de la gestión, y por otro, a generar en los gestores de centros de investigación una reflexión sobre los retos para impulsar buenas condiciones para la IA.eng© Instituto Vasco de Competitividad - Fundación Deustobook part2025-11-12